Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнуться с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных методов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

(Не все из перечисленного далее является «методами». Agile это скорее подход или семейство методов, Scrum и Kanban чаще всего называю фреймворками – наборами практик. А PRINCE2 является стандартом. Однако в рамках данной статьи мы в угоду удобству читателя и близости к оригиналу будем называть все упомянутые стандарты, подходы и фреймворки  «методами». – прим. пер.)

Популярные методы управления проектами:

• Классический проектный менеджмент

• Agile

• Scrum

• Lean

• Kanban

• Six Sigma

• PRINCE2

Полезные ссылки для продакт-менеджера любого уровня

Полезные ссылки для продакт-менеджера любого уровня, которые помогут выполнять обязанности

Для нашей новой сотрудницы я приготовил сборник ссылок об управлении проектами. Довольно быстро размер списка вышел из под контроля и получилось целое руководство для начинающих руководителей проектов, которого вам хватит примерно на год напряженного самообразования. Составлять этот план обучения мне помогали коллеги из Nimax.

Формы оценки эффективности проекта

Существуют две основные формы оценки эффективности проекта: внутренняя и внешняя.

Работая с внутренней оценкой, Вы анализируете самих себя. Преимущество данной формы оценки заключается в том, что Вы хорошо знаете проект и можете оценить процесс его

реализации. Такая оценка имеет смысл, если Вы хотите отследить внутренние процессы (например, работа в команде) или сравнить Ваши личные цели с результатами работы по проекту. Возможности внутренней оценки ограничены при анализе мнения участников проекта или его эффективности.

Работая с внешней оценкой, Вы анализируете впечатление о Вас и о Вашем проекте извне. Таким образом, Вы можете оценить, соответствует ли мнение широкой общественности о проекте Вашим представлениям. Внешняя оценка — это хорошая возможность получить полезные советы, новые идеи и информацию к размышлению.

Так как обе формы оценки имеют как преимущества, так и недостатки, рекомендуется комбинировать внешнюю и внутреннюю оценки. Делая внешнюю оценку, обращайте внимание на то, что участники должны иметь возможность высказать свою критику как анонимно, так и в присутствии команды.

Как делается планирование и проведение оценки

Оценка ― это контрольный инструмент не только на завершающем этапе проекта, но и во время его реализации. Это не только анкета, которую Вы раздаете в конце семинара участникам. Оценка включает в себя следующие элементы:

• определение критериев успешности и инструментов оценки проекта,
• промежуточную оценку во время реализации проекта,
• итоговую оценку на этапе завершения проекта.

Это значит, что на оценку необходимо планировать временные и финансовые ресурсы. Для того чтобы провести оценку правильно, ответьте на следующие вопросы:

1. Что необходимо оценивать? Имеется в виду часть проекта, которую необходимо оценить. Формулировка может быть достаточно абстрактной, например, «наш семинар».
2. Какие именно аспекты необходимо оценивать? На данном этапе необходима более точная формулировка. Например, «насколько довольны участники», «общая организация семинара», «работа команды по подготовке семинара». Ориентируйтесь на поставленные цели! Если цель проекта сформулирована как «по итогам семинара участники ознакомились с основами проектного менеджмента», то в качестве оцениваемого аспекта видится «представление участников о проектном менеджменте».
3. Каким образом мы можем измерить успешность проекта? Каковы наши минимальные требования?На этапе планирования проекта Вы уже выявляли критерии успешности. Теперь выделите для каждого критерия один или несколько вспомогательных критериев. Например, критерием успешности Вашего мастер-класса по проектному менеджменту была «мотивированность участников для реализации собственных проектов». В таком случае Вашим минимальным стандартом могут стать «как минимум четыре мини-проекта участников, реализованные во время мастер-класса» и «один проект, реализованный по завершении мастер-класса».
4. Какие инструменты мы хотим использовать?В данном случае имеются в виду конкретные методики проведения оценки: анкеты, интервью, наблюдение, точечная диаграмма-мишень, блиц-опрос и многие другие. Более подробно об этом далее. В качестве подходящих для нашего примера методов оценки можно назвать опрос участников и наблюдение.Во время мероприятия убедитесь, что выбранные Вами инструменты оценки соответствуют ситуации. Если Вы видите, что методики недостаточно пригодны или слишком затратны в плане времени или других ресурсов, подумайте, как их можно откорректировать, изменить или дополнить.

Важно: При проведении оценки обратите внимание на следующие этапы ее реализации:

• Анализ материала

Собранную Вами во время оценки информацию необходимо проанализировать и сравнить результаты с выделенными критериями успешности. Таким образом Вы сможете ответить на вопрос «Достигли ли мы поставленной цели?»

• Обсуждение результатов

Обсудите результаты оценки в команде! Отнеситесь к результатам серьезно, но всегда рассматривайте их в определенном контексте. Например, участники были недовольны экскурсией в зоопарк. Если Вы учтете, что в тот день шел сильный дождь, то Вы, возможно, поймете причины недовольства участников и не станете записывать его на свой счет.

• Подведение итогов

В заключение обязательно спросите себя: «Чему нас научили результаты оценки? Что в следующий раз мы сделаем по-другому?». Чтобы Ваши намерения не остались пустыми обещаниями, Вы можете разработать общие правила для будущей проектной работы в форме 

чек-листа. Например, «Если Вы организуете концерт, то необходимо приглашать выступающие группы за три месяца до начала мероприятия». Не забывайте о начинающих проектных менеджерах, и если у Вас попросят совета, делитесь Вашим опытом и чек-листами.

Оценка эффективности проекта

Все когда-то заканчивается... И проекты тоже. Оценка ― это последний, завершающий этап работы над проектом, который представляет собой комплексный процесс, начинающийся с ответа на вопрос «Что мы хотим оценить?» и заканчивающийся выводами, которые основываются на результатах проекта и способствуют улучшению качества последующей работы.

 Для чего нужна оценка эффективности проекта?

Оценка необходима не только для контроля успешности проекта (сумели ли мы достичь поставленных целей?) и оценки процесса реализации проекта (как мы оцениваем ход реализации проекта?), но и для осмысления обучающего эффекта проекта (чему мы научились благодаря проекту?).
Время и усилия, затраченные на оценку, оправданы, потому что:

• Оценка помогает своевременно выявить конфликтный потенциал и проблемные ситуации во время реализации проекта.
• Оценка обеспечивает повышение качества проекта. Члены команды учатся на собственных успехах и ошибках и приобретают знания и навыки, необходимые для работы в дальнейшем.
• Оценка помогает грамотно представить успехи проекта широкой общественности. Если Вы проанализировали, насколько были достигнуты цели проекта, то Вы сможете намного лучше представить его результаты: у Вас возникает ощущение конкретных успехов. Кроме того, итоги оценки проекта можно использовать в качестве визитной карточки для работы с грантодателями, партнерами и спонсорами в следующих проектах.
• Оценка представляет собой основу для отчета по проекту перед грантодателем. Предоставление результатов проекта по его завершении является одним из основных требований грантодателей. Написать подобный отчет гораздо проще, если Вы предварительно произвели внутреннюю оценку.
• Оценка ― необходимый завершающий этап реализации проекта. Оценивая проект, мы подводим символическую черту, сигнализирующую финальный этап проекта. Итоговая оценка и вечеринка в честь завершения проекта помогают нам осознать окончание проекта и настраивают на новые проекты.

Если преимущества оценки проекта очевидны как для его участников, так и для команды, то она проходит без особых сложностей. Рекомендуется перед началом оценки объяснить, что Вы собираетесь.

делать и для чего это необходимо.

Оформление документации по проекту

После проведения заключительного мероприятия у Вас еще останется много работы. Необходимо подвести итоги проделанной работы и отправить участникам документацию по проекту.

Сохраняйте все результаты работы. Например, фотографируйте плакаты или переписывайте их содержание, составляйте протоколы работы или ведите документацию по проекту. Очень важно, чтобы участники проекта получили эти протоколы как можно раньше и могли пользоваться ими для своей работы «на местах». Если протокол придет только через два 

месяца, то у участников уже не будет ни желания, ни мотивации его использовать. 

В конце мероприятий участники очень часто выражают желание остаться в контакте друг с другом. Рекомендуется во время проекта попросить каждого проверить те контакты (адрес, телефон, e-mail, скайп и т.д.), которые у Вас есть и, в случае необходимости, их обновлять. После окончания мероприятия разошлите всем участникам списки по электронной почте. Таким образом Вы обеспечите контакт участников друг с другом и по завершении Вашего проекта.

Вовлечение участников проекта в работу

Во время проведения проекта рекомендуется включать участников в организационную работу. Они вполне могут брать на себя выполнение каких-либо небольших заданий, например, отвечать за подъем других, делать перед началом работы разминку для разогрева участников (в зарубежной литературе ее часто называют Warming-Up, в российских источниках ― энерджайзер). И, конечно же, участники вполне могут взять на себя организацию вечерней программы. Это снимет с проектной команды дополнительные обязанности, а участникам семинара позволит в полной мере ощутить себя частью рабочего процесса.

Кроме того, важно, чтобы участники имели возможность повлиять на содержательный компонент программы. Проектная команда должна с самого начала напоминать участникам о том, что их предложения по улучшению программы приветствуются. В таком случае участники воспринимают семинар не только как «мероприятие сверху», но и как пространство, в котором они могут реализовать собственные идеи. Сделать это можно, например, во время подведения итогов в конце каждого дня или, наклеив на стены большие листы бумаги, на которых участники могут написать свои предложения по улучшению семинара. Рекомендуется относиться к пожеланиям участников очень серьезно и стараться максимально их учитывать.

Равноправие

Доминантное поведение одного из участников проекта ― это проблема, которая часто встречается при работе с группами. Члены проектной команды должны вовремя распознавать признаки такого поведения и суметь так построить обсуждение этой проблемы, чтобы группа сама нашла решение. Важно, чтобы инициатива обсуждения исходила от участников. Не настаивайте на том, чтобы решение принималось в ходе общей дискуссии, иногда полезно дать возможность участникам сформулировать свое мнение и свои пожелания письменно. Участников, которые предпочитают «держаться в тени», лучше всего спросить об их мнении напрямую или более активно включать их в рабочий процесс, предложив взять на себя какую-то часть ответственности.

Особенно в международных группах, где рабочий язык семинара является родным для определенного количества участников, очень часто возникает проблема языковой доминантности. Работать с этой проблемой можно, с одной стороны, создавая максимально комфортную атмосферу, а с другой стороны, предлагая разнообразные методики. Если уровень знания языка очень сильно варьируется, следует использовать упражнения, в которых когнитивные (языковые) формы выражения играют второстепенную роль. Хорошей альтернативой для таких случаев являются, например, упражнения, включающие элементы театрального или изобразительного искусства. Многие участники чувствуют себя более комфортно в небольших группах. Некоторые из рекомендаций для урегулирования конфликтов, приведенных ранее, также могут оказаться полезными при работе с группой.

Проведение совместных вечеринок

Праздники и вечеринки ― неотъемлемая составная часть любого проекта, и их значимость намного выше, чем просто приятное времяпрепровождение. Праздники дают проекту «второе дыхание», дарят новую мотивацию для продолжения работы и дают участникам проекта возможность познакомиться друг с другом в неформальной обстановке, что, в свою очередь, очень положительно отражается на рабочем процессе. 

Праздники в проекте рекомендуется планировать с самого начала. Конечно, спонтанные вечеринки самые лучшие, но чтобы не было неприятных недоразумений, не рекомендуется пускать ход вечеринки на самотек. Прежде всего это правило касается заключительных вечеринок. В данном случае особенно важно включить участников в подготовку мероприятия. Рекомендуется создать так называемый «оргкомитет», который соберет все идеи, будет координировать подготовительную работу и распределять обязанности. Чтобы праздник проходил в приятной и комфортной атмосфере, необходимо запланировать на него достаточное количество времени. 

Если участники в последний момент пакуют чемоданы и отчитываются 

за дорожные расходы, создать соответствующую атмосферу будет 

непросто. 

Праздник запомнится, если заранее спланировать особый кульминационный момент вечера. Это может быть презентация последних двух недель работы в проекте, какая-нибудь игра, заставляющая вспомнить наиболее приятные и веселые рабочие моменты. Более 

тщательно подготовиться к вечеринке Вам поможет чек-лист «Подготовка вечеринки».

Организация праздника ― это подходящий способ поблагодарить за работу не только участников, но и Ваших помощников и обслуживающий персонал. Им тоже хочется признания. Может быть, Вы придумаете для них какой-то небольшой подарок и заложите таким образом основу для продолжения сотрудничества.

Чек-лист «Подготовка вечеринки»

1. Когда мы планируем устроить вечеринку (время подготовки, отдых)
2. Где (место, музыка, атмосфера)?
3. Приглашаем ли мы гостей? 
4. Подготовлено ли помещение (декорации, танцзал, сидячие места)?
5. Что будет из еды, напитков (шампанское для первого тоста, чипсы)?
6. Есть ли у мероприятия кульминация, центральное действие (вручение подарков, презентация, танец, костер, игра и т.д.)?
7. Подготовлен ли первый тост (выражение благодарности участникам, хозяевам вечера, помощникам и т.д.)?
8. Подготовлены ли сертификаты? Есть ли все необходимые печати и подписи? Правильно ли написаны имена?
9. Все ли в курсе предстоящего праздника? (В информации о вечеринке обязательно указать точное начало. Подумайте, понадобятся ли помощники для приема гостей!)
10. Что нужно взять с собой? (Например, предметы для декорирования, особая одежда или костюмы.)

Создание атмосферы в коллективе

Хорошая атмосфера ― залог успеха Вашего проекта. Поэтому одна из самых важных задач проектной команды ― позаботиться о создании хорошего настроения. Основные правила коммуникации действуют и для семинаров. В фокусе этого параграфа ― общение с участниками проекта.

 Открытость и прозрачность коммуникации

Если Вы работаете с молодежью, то часто это первый проект Ваших участников, и они впервые уехали так далеко от дома самостоятельно. Поэтому у них нередко возникает ощущение беспокойства. Проектная команда должна очень четко улавливать такие настроения, стараться как можно более открыто и доброжелательно общаться с участниками и всерьез воспринимать их проблемы и заботы. Очень важно уделять всем участникам одинаковое количество внимания. Чтобы возникла атмосфера доверия, необходимо быть честным и открытым к потребностям участников. Это не значит, что необходимо бросаться устранять малейшие неудобства, но если возникает какая-то серьезная проблема, то лучше попытаться 

сразу ее решить, чем не замечать ее существования. Однако правило открытой коммуникации не распространяется на конфликты в команде. Подобные разногласия следует решать внутри команды, так как знание о внутренних проблемах проекта может вызвать у 

участника чувство неуверенности. Обратите еще раз внимание на работу в команде и об условиях успешной коммуникации.

Участникам проекта необходимо настроиться на то, что их ожидает. Чтобы их сориентировать, рекомендуется как можно раньше разослать программу мероприятия и перед началом работы еще раз подробно рассказать, что и когда Вы собираетесь делать. Рекомендуется также 

предоставить участникам проекта возможность предложить собственные идеи. Кроме того, полезно каждое утро на плакате писать программу дня. Старайтесь сообщать участникам обо всех изменениях в программе как можно раньше. 

Кроме фидбэка, который обычно проводится в конце дня, планируйте достаточное количество времени на неформальное общение участников друг с другом и с проектной командой. Неформальный контакт помогает в дальнейшем более конструктивно решать проблемы и 

недоразумения.

Чек-лист «Объявление о наборе участников проекта»

Соответствует ли стиль объявления характеру проекта?

Написан ли текст доступным языком? Соблюдена ли логика описания проекта?

Привлекает ли дизайн объявления внимание?

Есть ли в объявлении следующая информация:

• описание мероприятия,
• тема, цель, программа,
• время,
• место,
• стоимость (оплата участия, а в том случае, если Вы берете на себя расходы, точно указывайте, какие именно и на каких условиях),
• описание потенциальных участников проекта (возраст, профиль, география проживания),
• требования к участникам проекта,
• список необходимых документов (например, рекомендательное письмо, эссе и т.д.),
• руководители проекта, исходная ситуация,
• контактные адреса.

Пример объявления о наборе участников

Международная молодежная программа «Гражданская активность каждый день — 2007»

Коллегия им. Теодора Хойса Фонда имени Роберта Боша, Министерство культуры и молодежной политики Пермского края и АНО «Институт Гражданской Активности» объявляют конкурс на участие в международной программе «Гражданская активность каждый день»

Хочешь быть активным? Хочешь реализовывать собственные идеи и участвовать в общественной жизни своего региона? Тогда наша программа — для тебя! О том, что такое гражданская активность в современном демократическом обществе и о том, как делать проекты, ты узнаешь, став победителем международного конкурса «Гражданская активность каждый день».

Победителей ожидает:

• участие в семинаре на одну из трех тем в апреле:

1. «Роли мужчины и женщины: проблемы гендера в современной России»;
2. «Свой среди чужих, чужой среди своих: что такое толерантность?»;
3. «Гражданская ответственность и гражданские свободы: что значит быть гражданином в современной России?».

• разработка и реализация собственной проектной идеи
• проектная встреча в июле
• рабочие встречи, мастер-классы с тренерами международного уровня — с мая по ноябрь 2007 г.,
• подведение итогов года работы — конец ноября 2007 г.

Программа «Гражданская активность каждый день» поддерживает конкретных людей, но не организации, в которых могут состоять соискатели!!! Финансовая поддержка проектов коллегиатов и коллегиаток осуществляется из грантового фонда программы.

Для участия необходимо оформить заявку:

1. Заполнить анкету на участие в программе. 
2. Приложить к заполненной анкете свою фотографию. 
3. Написать мотивационное письмо. 
4. Предоставить рекомендательные письма от референтных лиц или организаций. 

Контакты с организаторами конкурса:

Полное название организиции,

тел.: (---)---------,

e-mail: org@domen.com.ua

Заявку необходимо подать до 11 марта 2007 года по электронной почте. Прошедшие первый тур будут приглашены на собеседование. Организаторы программы «Гражданская активность 

каждый день» желают Вам удачи и ждут Ваших заявок!!!

Набор участников и коммуникация

Выбор участников семинара является частью работы с общественностью. Ранее описывалось как Вам выработать стратегию отбора участников. Далее еще несколько полезных рекомендаций по поводу коммуникации с участниками проекта до его начала.

До того, как Вы начнете спрашивать прохожих о том, не хотят ли они принять участие в Вашем проекте, задумайтесь, какие именно участники Вам необходимы? Мотивированность, заинтересованность, открытость, дружелюбие ― это те качества, которые каждая проектная
команда хочет видеть у своих участников. Тем не менее, влияние на отбор участников оказывает еще и содержание проекта, например, знание иностранных языков или теоретические знания. Поэтому рекомендуется разработать так называемый «профиль участника». Для этого можно воспользоваться анализом Вашей целевой группы.

Для того, чтобы потенциальные участники проекта узнали о Вашем намерении, рекомендуется подготовить объявление о наборе участников, которое должно включать в себя всю важную информацию по Вашему проекту. То есть человек, потенциально заинтересованный в участии, должен без дополнительных вопросов получить представление о том, что Вы предполагаете делать, как, где и когда состоится проект и сколько это стоит. Кроме того, объявление должно содержать информацию о том, какие документы необходимо предоставить для участия в проекте (автобиографию, мотивационное письмо, тематическое эссе, фотографии и т.д.). Обратите внимание на то, что объявление о наборе участников должно отражать суть Вашего
проекта. То есть, если Вы планируете практические ролевые игры, не стоит подробно описывать теоретические аспекты Вашей работы; или же, если Вы рекламируете семинар о проблемах выживания в отдаленных районах области, быть может, не стоит выбирать бумагу
самого лучшего качества и цветные фотографии. Чек-лист о наборе участников проекта  и пример объявления о наборе участников помогут Вам правильно составить объявление о наборе участников.

Перед тем, как Вы начнете официальную рассылку информации о конкурсе, Вам необходимо принять решение о процедуре набора (в том случае, если Вы предполагаете проводить конкурс на участие в проекте). Кто приглашен в жюри? Каковы критерии отбора участников? При этом необходимо создать условия для независимого и прозрачного отбора. Членов жюри рекомендуется пригласить заранее.

Примеры критериев отбора участников:

• качество и креативный подход к написанию заявки,
• рекомендательные письма,
• квотирование по странам,
• квотирование по половому признаку,
• личностные качества и факторы,
• возраст,
• знание языков,
• участие в подобных программах,
• опыт проектной и добровольческой деятельности,
• прочие знания и навыки (например, водительские права, навыки работы с компьютером и т.д.).

В команде должен быть как минимум один человек, который отвечает за коммуникацию с участниками. Для участников проекта намного проще общаться с одним членом команды, который будет передавать им всю информацию, чем получать отрывочные письма с определенными блоками информации от всей проектной команды. Кроме того, поскольку в данном случае координатор владеет всей информацией, отправляемой участникам, и получает все их ответы, ему намного проще выяснить, какие вопросы задаются чаще всего и 

где потенциально могут возникнуть проблемы.

Как только Вы определили участников Вашего проекта, рекомендуется как можно быстрее связаться с ними. Таким образом, Вы сможете проверить, не изменились ли планы у Ваших участников. Как правило, незадолго до начала проекта выясняется, что один или два человека в силу объективных причин не могут принять участие в проекте, поэтому рекомендуется завести так называемый «лист ожидания». Если есть возможность, то пригласите к участию в проекте на одного человека больше. В таком случае, если кто-то в последнюю минуту откажется, то это не отразится на проекте в целом. Не забудьте проинформировать тех, кого Вы не выбрали для участия в проекте. Лучше всего написать им короткое письмо по электронной почте. Старайтесь придерживаться делового стиля, укажите, что желающих принять участие 

в проекте оказалось намного больше, чем мест, которые Вы могли бы предложить. В данном случае рекомендуется также воздержаться от замечаний личного характера.

Не забывайте о том, что в самом начале работы Ваши участники мало знают о проекте, поэтому необходимо заранее подготовить и разослать всю важную информацию о проекте. Кроме того, можно заранее сформулировать Ваши ожидания от участников проекта. В отдельных случаях участники могут быть вовлечены в подготовку проекта; например, они могут оформить какие-либо материалы или выполнить определенные задания. Таким образом, с самого начала работы участники проекта будут относиться к проекту более серьезно и чувствовать свою ответственность за успешную реализацию проекта.

Работа с участниками проекта

Далее речь пойдет о работе с участниками до начала проекта, во время его проведения и после окончания.

Важно: если Вы работаете в международной команде, планируйте достаточное количество
времени для подготовки! Договоренности, которые достигаются на расстоянии сотен километров на иностранном языке, требуют большего количества времени, чем в пределах 

одного города. Кроме того, если Вы планируете дорожные расходы и заранее покупаете билеты, вероятность получить низкие тарифы намного больше.

Чек-лист «Работа в команде»

1. Какое мнение у команды по отношению к мотивам, проблемам и действиям отдельных членов команды?
2. Какие правила необходимо соблюдать? (Регулярные встречи, распределение ролей и функций, формирование схемы принятия решений и информирования участников.)
3. Есть ли функции внутри команды, о которых Вы уже договорились? (Модерация встреч, то есть кто-то наблюдает за тем, чтобы сохранялись согласованные рамки, чтобы выслушивалось мнение всех участников команды, следит за тем, чтобы делалось резюме и т.д.)
4. Какие правила необходимы для успешного сотрудничества? (Пунктуальность, обязательность и т.д.)
5. Каким образом планируется дальнейшая работа команды?

Чек-лист «Личные перспективы»

1. Что побудило меня придумать такую идею? Какую проблему — личного или общественного характера — решает мой проект?
2. Какие ценности и какие цели направляли меня в реализации проектной идеи?
3. Чего я ожидаю от себя и от участников команды?
4. Что с нами обязательно должно случиться, чего не должно произойти?
5. Сколько времени я могу инвестировать в проект?
6. Какие ресурсы и как я могу задействовать в проекте (знания, навыки, контакты, деньги, материальные ресурсы)?
7. Чему я хочу научиться в процессе работы над проектом, какой опыт я хочу получить
8. Какие именно блоки работы я могу взять на себя в этом проекте?
9. Что может помешать мне реализовать проект и достичь поставленных целей?
10. Что я хочу выразить с помощью проекта?
11. Какие правила работы для меня важны?

Внутренняя оценка работы команды

По завершении проекта необходимо произвести внутреннюю оценку работы команды. Часто по итогам проекта делают так называемый «блиц-опрос». Это короткий раунд, в течение которого каждый из участников проекта отвечает на вопрос «Как я себя чувствую после проекта?». Тем не менее, одной этой методики недостаточно. Особенно, если команда хочет и дальше работать вместе, необходимо произвести систематический анализ совместной работы. Если кто-то из членов команды не чувствует себя комфортно, можно проверить, что изменилось в динамике развития Ваших отношений и в поведении кого-то из коллег. Говорите от первого лица, не упрекая Ваших коллег, и не перебивайте друг друга. Оценку работы команды рассматривайте отдельно от оценки успешности проекта в целом.

Конфликты в команде

В работу над проектом человек всегда включается вместе со всеми своими личными качествами. Человек идентифицирует себя с интересным для него делом иногда в гораздо большей степени, чем со скучным рефератом для учебы. Данная идентификация может привести к тому, что и конфликты будут восприниматься намного серьезней, чем все предполагали вначале. А совсем избежать конфликтов, как правило, не удается. Конфликты возникают в случаях, когда люди на протяжении определенного промежутка времени интенсивно работают над общим делом.
Конфликтные ситуации провоцируются несогласованными чувствами, мыслями и действиями людей. Цели одного человека или группы людей (как кажется) не могут быть реализованы, не обидев кого-нибудь из членов команды. Причиной возникшей конфликтной ситуации может
быть следующее:

• различные цели, ценности, интересы и потребности,
• различные ожидания,
• доминантность одного человека или группы,
• плохая коммуникация, недостаточная информированность,
• ограниченные ресурсы (время, деньги, техника, …),
• межкультурные различия (также в разрешении конфликтов),
• и еще целый ряд других, часто очень личных причин.

Как раз в межкультурных группах страхи перед незнакомым, перед агрессией или опасение остаться непонятым, а также индивидуальные потребности, например, в информации, защищенности и признании играют решающую роль. Такие конфликты могут даже повлиять 

на ход проекта в целом. Искусство успешно разрешать конфликтные ситуации заключается в том, чтобы не подавлять подсознательные опасения, а учиться работать с ними и формулировать их как потребности. Таким образом, создается именно та комфортная атмосфера совместной работы, в которой все чувствуют себя уверенно. 

Предотвратить легче, чем лечить. Многих конфликтов удастся избежать, если в самом начале выяснить ожидания каждого из участников от проекта, выработать правила работы в команде и правила коммуникации, поддерживать командный дух с помощью разных совместных мероприятий, обращать внимание на то, чтобы у всех всегда была одинаковая информация. Как правило, у всех конфликтов длинная предыстория, поэтому относитесь с самого начала серьезно к спорным моментам. Во время планирования проекта обязательно предусматривайте время для фидбэка, когда каждый имеет возможность сказать свое мнение. Если в этот момент возникает какая-то проблема, ее сразу можно проговорить и найти способы решения. 

Если назревает конфликт, не следует его игнорировать и ждать, пока он разрешится сам собой ― необходимо вовремя принять соответствующие меры. Но конфликты необязательно негативно сказываются на проекте, иногда они помогают организовать последующую работу более эффективно. Проблематичные пункты в работе над проектом сразу обсуждаются в команде, и это намного лучше, чем если кто-то извне укажет Вам на их существование. Конфликты можно успешно разрешать, придерживаясь определенной схемы действий.

Во-первых, необходимо, чтобы участники конфликта сформулировали свои позиции. В данном случае особенно важно, чтобы у всех сторон было достаточное количество времени, чтобы высказаться. Не забывайте о правилах коммуникации, то есть как можно меньше упрекать и как можно более четко выражать собственные эмоции и потребности. Посредник, или медиатор, может помочь поддержать разговор на деловом уровне и подвести итог беседы. Очень часто участники конфликта бывают удивлены тому, насколько меняется мнение о ситуации, если попробовать рассмотреть ее с другой перспективы. Основная цель в данном случае ― попробовать встать на место партнера и понять, какими мыслями и чувствами он 

руководствуется. Кроме того, необходимо, чтобы участники проекта сформулировали свои пожелания. Причем как можно более конкретно: мало сказать «Перестань подавлять меня своим авторитетом!». Вместо этого лучше назвать конкретные рекомендации к действию: «Я хотел бы, чтобы ты давал мне высказаться; чтобы ты не говорил в моем присутствии на иностранном языке, которого я не понимаю; я хотел бы, чтобы мои предложения учитывались» и т.д. Для решения проблемы можно также воспользоваться другими 

методами, например, мозговым штурмом. Таким образом, конфликт можно рассматривать как возможность выхода на новый, более конструктивный уровень отношений. По завершении этой фазы можно выработать некоторое соглашение о правилах поведения, которое будет принято обеими сторонами. 

Совет: попробуйте отнестись к конфликту спокойно и с чувством юмора. Это не означает, что Вы несерьезно относитесь к проблемам. Напротив, Вы показываете, что в жизни бывают и более сложные ситуации и что из-за одного конфликта не возникнет угрозы для всего проекта.

Мотивация в команде

Вопрос о мотивации обычно появляется в тот момент, когда все замечают, что мотивация отсутствует. В самом начале, как правило, все в восторге от идеи и у всех достаточно времени и желания для того, чтобы заниматься проектом. Но в какой-то момент, если требуется
длительная концентрация усилий, если работа становится скучной, если учеба и другие дела начинают отнимать слишком много времени, желание работать над проектом пропадает. В худшем случае возникает разочарование, и человек отказывается работать в проекте.

Это звучит парадоксально, потому что мотивация для работы у каждого человека своя. Это тот фактор, который нельзя планировать, но можно примерно предсказать, на каких этапах проекта мотивация может снизиться. Когда все идет хорошо, в команде отличная атмосфера и, как следствие, у всех высокая мотивация. А когда возникают проблемы и сомнения, нередко появляется вопрос, а имеет ли смысл затрачивать такие усилия? Иногда мотивация пропадает только у нескольких человек. В каждом проекте такие ситуации бывают, их следует рассматривать как рабочий процесс и знать, что в какой-то момент ситуация снова нормализуется.

Существуют два вида мотивации. «Первичная мотивация» ― обычно объединяет людей, которые что-то хотят вместе сделать. «Рабочая мотивация» ― позволит Вам не бросить дело на полпути, даже если в какой-то момент оно покажется Вам скучным. Хорошая идея может мотивировать людей к работе в самом начале. У них появится желание участвовать в проекте. Но хорошей идеи недостаточно, чтобы мотивировать людей на всем протяжении проекта.
Работа, как правило, связана с преодолением множества трудностей. Кроме того, приходится отказываться от многих приятных вещей, на которые раньше находилось время. Нужно постоянно бороться, убеждать людей. Но если бы у проектной деятельности были только
негативные стороны, неужели кто-то доводил бы проекты до конца? Итак, что же мотивирует людей продолжать работу, несмотря на сложные обстоятельства?

Первичная мотивация

Люди мотивированы что-то сделать, если:

• они понимают и разделяют цели проекта;
• они видят свою существенную роль в проекте;
• они понимают и ценят свою роль в проекте;
• они чувствуют себя комфортно в этой роли;
• они видят свою «выгоду» ― личное развитие, интересные контакты, возможность путешествовать и т.д.

Рабочая (длительная) мотивация

Люди мотивированы продолжать работу над проектом, если:

• они постоянно видят цели проекта;
• они видят, что их работа приносит пользу проекту, их вклад ценят;
• они видят, что их работа имеет положительное влияние на окружающий их мир;
• они видят, что в проекте задействованы все участники;
• они получают удовольствие от работы;
• они могут говорить о проблемах и вовремя давать выход опасениям;
• рабочая нагрузка не становится невыполнимой;
• тяжелые фазы работы обязательно сопровождаются разрядкой и юмором.

На все перечисленные факторы мотивации у Вас есть определенное влияние. Вы можете создать условия для того, чтобы люди хорошо чувствовали себя в Вашем проекте и были мотивированы к дальнейшей работе. Например, устраивая регулярные встречи команды, Вы можете обратить внимание на то, что цели и актуальная информация по проекту известны всем, что работа распределяется относительно равномерно. Если Вы заметите, что кто-то недоволен, пригласите этого человека на дополнительный разговор.

Есть еще несколько способов мотивировать людей, например, с помощью:

• бесплатной еды, маленьких подарков,
• возможности путешествовать и узнавать новые регионы,
• возмещения дорожных расходов на рабочую встречу,
• возможности повышения квалификации,
• возможности быть соавтором публикации или попробовать себя в каком-то новом деле (например, сделать дизайн буклета, или интернет-страницы),
• получения рекомендательных писем,
• праздника или вечеринки и т.д.

Важно: признание является очень значимым фактором мотивации. Добровольные проекты, как правило, не оплачиваются ― тем важнее другие способы признания. Самый простой и самый важный из них, пожалуй, личная благодарность. Пожатие руки и сердечное «спасибо за твою помощь» ― этого иногда достаточно, чтобы мотивировать уставших помощников для следующих этапов проекта. Если в команде не хватает личного признания, проекту не хватает человеческих отношений.

Средства коммуникации менеджера

Решающим фактором в процессе коммуникации является выбор и согласование средств коммуникации. При этом обязательно проверьте, есть ли у всех участников коммуникации доступ к выбранным средствам общения? Электронная почта (e-mail), несомненно, является очень практичным способом общения, но если как минимум двое из Вас могут проверять почту только раз в неделю, то обязательно возникнут проблемы. В таком случае гораздо проще общаться по телефону. Если же члены команды живут в разных странах, то телефонные переговоры достаточно быстро могут Вас разорить. Договоритесь о том, какими средствами коммуникации Вы будете пользоваться и выясните, есть ли необходимые технические предпосылки для подобной коммуникации.

Примеры инструментов коммуникации:

• встреча / личный разговор,
• телефон,
• e-mail,
• SMS,
• Skype (бесплатная интернет-телефония), 
• Chat или ICQ,
• почта,
• факс,
• Intranet (например, с общим календарем),
• записки,
• видео либо телефонная конференция и т.д.

Далее мы разберем самый популярный способ - общение по email и его особенности

Особенности общения по e-mail

Электронная почта ― это дешевое, практичное и быстрое средство общения. Казалось бы, лучше не придумаешь! Но, на самом деле, это не совсем так. Кто из нас не сталкивался с недоразумениями из-за неправильно сформулированной мысли или ошибками в списке
адресов для рассылки? Электронная почта может переносить только деловую информацию. Настроение и намеки передать с помощью смайликов достаточно сложно. Никогда нельзя до конца быть уверенным, что сообщение будет понято именно так, как Вы предполагали.
К тому же, у Вас нет возможности пояснить при личной беседе, что именно Вы имели в виду.
Кроме того, иногда использование электронной почты сопровождается рядом технических проблем, например, слишком большие приложения не уходят адресату либо документы не открываются. Чтобы избежать данных факторов риска и сделать электронную почту действительно эффективным средством общения, придерживайтесь нескольких простых правил:

• Пишите коротко, формулируйте мысли предельно четко.
• В одном письме старайтесь сконцентрироваться на одной теме.
• Обязательно указывайте понятную тему сообщения. Например, если Вам необходим фидбэк, пишите в теме письма: «Протокол. Просьба ответить до 14 апреля».
• Отправляйте почту не в html-формате, а в текстовом формате, иначе существует риск, что не все сумеют прочитать сообщение.
• Приложения сохраняйте не в формате .doc, а в формате .rtf или .pdf. Если оригинальное форматирование неважно, то можно сохранить документ в формате .txt.
• Прежде чем отправлять письмо, посмотрите, сколько «весит» ваше приложение. Если объем приложения превышает 1 MB, обязательно спросите у того, кому предназначено сообщение, сможет ли он его получить.
• При использовании мейлинг-листов: если Вы хотите ответить кому-то одному, обязательно проверьте адрес, чтобы не получилось так, что Вы пишите всей группе.
• Очень важно: не ссорьтесь через e-mail! Если вам кажется, что Вас обидели, обсудите это при личной встрече или по телефону.