Формы оценки эффективности проекта

Существуют две основные формы оценки эффективности проекта: внутренняя и внешняя.

Работая с внутренней оценкой, Вы анализируете самих себя. Преимущество данной формы оценки заключается в том, что Вы хорошо знаете проект и можете оценить процесс его

реализации. Такая оценка имеет смысл, если Вы хотите отследить внутренние процессы (например, работа в команде) или сравнить Ваши личные цели с результатами работы по проекту. Возможности внутренней оценки ограничены при анализе мнения участников проекта или его эффективности.

Работая с внешней оценкой, Вы анализируете впечатление о Вас и о Вашем проекте извне. Таким образом, Вы можете оценить, соответствует ли мнение широкой общественности о проекте Вашим представлениям. Внешняя оценка — это хорошая возможность получить полезные советы, новые идеи и информацию к размышлению.

Так как обе формы оценки имеют как преимущества, так и недостатки, рекомендуется комбинировать внешнюю и внутреннюю оценки. Делая внешнюю оценку, обращайте внимание на то, что участники должны иметь возможность высказать свою критику как анонимно, так и в присутствии команды.

Как делается планирование и проведение оценки

Оценка ― это контрольный инструмент не только на завершающем этапе проекта, но и во время его реализации. Это не только анкета, которую Вы раздаете в конце семинара участникам. Оценка включает в себя следующие элементы:

• определение критериев успешности и инструментов оценки проекта,
• промежуточную оценку во время реализации проекта,
• итоговую оценку на этапе завершения проекта.

Это значит, что на оценку необходимо планировать временные и финансовые ресурсы. Для того чтобы провести оценку правильно, ответьте на следующие вопросы:

1. Что необходимо оценивать? Имеется в виду часть проекта, которую необходимо оценить. Формулировка может быть достаточно абстрактной, например, «наш семинар».
2. Какие именно аспекты необходимо оценивать? На данном этапе необходима более точная формулировка. Например, «насколько довольны участники», «общая организация семинара», «работа команды по подготовке семинара». Ориентируйтесь на поставленные цели! Если цель проекта сформулирована как «по итогам семинара участники ознакомились с основами проектного менеджмента», то в качестве оцениваемого аспекта видится «представление участников о проектном менеджменте».
3. Каким образом мы можем измерить успешность проекта? Каковы наши минимальные требования?На этапе планирования проекта Вы уже выявляли критерии успешности. Теперь выделите для каждого критерия один или несколько вспомогательных критериев. Например, критерием успешности Вашего мастер-класса по проектному менеджменту была «мотивированность участников для реализации собственных проектов». В таком случае Вашим минимальным стандартом могут стать «как минимум четыре мини-проекта участников, реализованные во время мастер-класса» и «один проект, реализованный по завершении мастер-класса».
4. Какие инструменты мы хотим использовать?В данном случае имеются в виду конкретные методики проведения оценки: анкеты, интервью, наблюдение, точечная диаграмма-мишень, блиц-опрос и многие другие. Более подробно об этом далее. В качестве подходящих для нашего примера методов оценки можно назвать опрос участников и наблюдение.Во время мероприятия убедитесь, что выбранные Вами инструменты оценки соответствуют ситуации. Если Вы видите, что методики недостаточно пригодны или слишком затратны в плане времени или других ресурсов, подумайте, как их можно откорректировать, изменить или дополнить.

Важно: При проведении оценки обратите внимание на следующие этапы ее реализации:

• Анализ материала

Собранную Вами во время оценки информацию необходимо проанализировать и сравнить результаты с выделенными критериями успешности. Таким образом Вы сможете ответить на вопрос «Достигли ли мы поставленной цели?»

• Обсуждение результатов

Обсудите результаты оценки в команде! Отнеситесь к результатам серьезно, но всегда рассматривайте их в определенном контексте. Например, участники были недовольны экскурсией в зоопарк. Если Вы учтете, что в тот день шел сильный дождь, то Вы, возможно, поймете причины недовольства участников и не станете записывать его на свой счет.

• Подведение итогов

В заключение обязательно спросите себя: «Чему нас научили результаты оценки? Что в следующий раз мы сделаем по-другому?». Чтобы Ваши намерения не остались пустыми обещаниями, Вы можете разработать общие правила для будущей проектной работы в форме 

чек-листа. Например, «Если Вы организуете концерт, то необходимо приглашать выступающие группы за три месяца до начала мероприятия». Не забывайте о начинающих проектных менеджерах, и если у Вас попросят совета, делитесь Вашим опытом и чек-листами.

Оценка эффективности проекта

Все когда-то заканчивается... И проекты тоже. Оценка ― это последний, завершающий этап работы над проектом, который представляет собой комплексный процесс, начинающийся с ответа на вопрос «Что мы хотим оценить?» и заканчивающийся выводами, которые основываются на результатах проекта и способствуют улучшению качества последующей работы.

 Для чего нужна оценка эффективности проекта?

Оценка необходима не только для контроля успешности проекта (сумели ли мы достичь поставленных целей?) и оценки процесса реализации проекта (как мы оцениваем ход реализации проекта?), но и для осмысления обучающего эффекта проекта (чему мы научились благодаря проекту?).
Время и усилия, затраченные на оценку, оправданы, потому что:

• Оценка помогает своевременно выявить конфликтный потенциал и проблемные ситуации во время реализации проекта.
• Оценка обеспечивает повышение качества проекта. Члены команды учатся на собственных успехах и ошибках и приобретают знания и навыки, необходимые для работы в дальнейшем.
• Оценка помогает грамотно представить успехи проекта широкой общественности. Если Вы проанализировали, насколько были достигнуты цели проекта, то Вы сможете намного лучше представить его результаты: у Вас возникает ощущение конкретных успехов. Кроме того, итоги оценки проекта можно использовать в качестве визитной карточки для работы с грантодателями, партнерами и спонсорами в следующих проектах.
• Оценка представляет собой основу для отчета по проекту перед грантодателем. Предоставление результатов проекта по его завершении является одним из основных требований грантодателей. Написать подобный отчет гораздо проще, если Вы предварительно произвели внутреннюю оценку.
• Оценка ― необходимый завершающий этап реализации проекта. Оценивая проект, мы подводим символическую черту, сигнализирующую финальный этап проекта. Итоговая оценка и вечеринка в честь завершения проекта помогают нам осознать окончание проекта и настраивают на новые проекты.

Если преимущества оценки проекта очевидны как для его участников, так и для команды, то она проходит без особых сложностей. Рекомендуется перед началом оценки объяснить, что Вы собираетесь.

делать и для чего это необходимо.

Оформление документации по проекту

После проведения заключительного мероприятия у Вас еще останется много работы. Необходимо подвести итоги проделанной работы и отправить участникам документацию по проекту.

Сохраняйте все результаты работы. Например, фотографируйте плакаты или переписывайте их содержание, составляйте протоколы работы или ведите документацию по проекту. Очень важно, чтобы участники проекта получили эти протоколы как можно раньше и могли пользоваться ими для своей работы «на местах». Если протокол придет только через два 

месяца, то у участников уже не будет ни желания, ни мотивации его использовать. 

В конце мероприятий участники очень часто выражают желание остаться в контакте друг с другом. Рекомендуется во время проекта попросить каждого проверить те контакты (адрес, телефон, e-mail, скайп и т.д.), которые у Вас есть и, в случае необходимости, их обновлять. После окончания мероприятия разошлите всем участникам списки по электронной почте. Таким образом Вы обеспечите контакт участников друг с другом и по завершении Вашего проекта.

Вовлечение участников проекта в работу

Во время проведения проекта рекомендуется включать участников в организационную работу. Они вполне могут брать на себя выполнение каких-либо небольших заданий, например, отвечать за подъем других, делать перед началом работы разминку для разогрева участников (в зарубежной литературе ее часто называют Warming-Up, в российских источниках ― энерджайзер). И, конечно же, участники вполне могут взять на себя организацию вечерней программы. Это снимет с проектной команды дополнительные обязанности, а участникам семинара позволит в полной мере ощутить себя частью рабочего процесса.

Кроме того, важно, чтобы участники имели возможность повлиять на содержательный компонент программы. Проектная команда должна с самого начала напоминать участникам о том, что их предложения по улучшению программы приветствуются. В таком случае участники воспринимают семинар не только как «мероприятие сверху», но и как пространство, в котором они могут реализовать собственные идеи. Сделать это можно, например, во время подведения итогов в конце каждого дня или, наклеив на стены большие листы бумаги, на которых участники могут написать свои предложения по улучшению семинара. Рекомендуется относиться к пожеланиям участников очень серьезно и стараться максимально их учитывать.

Равноправие

Доминантное поведение одного из участников проекта ― это проблема, которая часто встречается при работе с группами. Члены проектной команды должны вовремя распознавать признаки такого поведения и суметь так построить обсуждение этой проблемы, чтобы группа сама нашла решение. Важно, чтобы инициатива обсуждения исходила от участников. Не настаивайте на том, чтобы решение принималось в ходе общей дискуссии, иногда полезно дать возможность участникам сформулировать свое мнение и свои пожелания письменно. Участников, которые предпочитают «держаться в тени», лучше всего спросить об их мнении напрямую или более активно включать их в рабочий процесс, предложив взять на себя какую-то часть ответственности.

Особенно в международных группах, где рабочий язык семинара является родным для определенного количества участников, очень часто возникает проблема языковой доминантности. Работать с этой проблемой можно, с одной стороны, создавая максимально комфортную атмосферу, а с другой стороны, предлагая разнообразные методики. Если уровень знания языка очень сильно варьируется, следует использовать упражнения, в которых когнитивные (языковые) формы выражения играют второстепенную роль. Хорошей альтернативой для таких случаев являются, например, упражнения, включающие элементы театрального или изобразительного искусства. Многие участники чувствуют себя более комфортно в небольших группах. Некоторые из рекомендаций для урегулирования конфликтов, приведенных ранее, также могут оказаться полезными при работе с группой.

Проведение совместных вечеринок

Праздники и вечеринки ― неотъемлемая составная часть любого проекта, и их значимость намного выше, чем просто приятное времяпрепровождение. Праздники дают проекту «второе дыхание», дарят новую мотивацию для продолжения работы и дают участникам проекта возможность познакомиться друг с другом в неформальной обстановке, что, в свою очередь, очень положительно отражается на рабочем процессе. 

Праздники в проекте рекомендуется планировать с самого начала. Конечно, спонтанные вечеринки самые лучшие, но чтобы не было неприятных недоразумений, не рекомендуется пускать ход вечеринки на самотек. Прежде всего это правило касается заключительных вечеринок. В данном случае особенно важно включить участников в подготовку мероприятия. Рекомендуется создать так называемый «оргкомитет», который соберет все идеи, будет координировать подготовительную работу и распределять обязанности. Чтобы праздник проходил в приятной и комфортной атмосфере, необходимо запланировать на него достаточное количество времени. 

Если участники в последний момент пакуют чемоданы и отчитываются 

за дорожные расходы, создать соответствующую атмосферу будет 

непросто. 

Праздник запомнится, если заранее спланировать особый кульминационный момент вечера. Это может быть презентация последних двух недель работы в проекте, какая-нибудь игра, заставляющая вспомнить наиболее приятные и веселые рабочие моменты. Более 

тщательно подготовиться к вечеринке Вам поможет чек-лист «Подготовка вечеринки».

Организация праздника ― это подходящий способ поблагодарить за работу не только участников, но и Ваших помощников и обслуживающий персонал. Им тоже хочется признания. Может быть, Вы придумаете для них какой-то небольшой подарок и заложите таким образом основу для продолжения сотрудничества.

Чек-лист «Подготовка вечеринки»

1. Когда мы планируем устроить вечеринку (время подготовки, отдых)
2. Где (место, музыка, атмосфера)?
3. Приглашаем ли мы гостей? 
4. Подготовлено ли помещение (декорации, танцзал, сидячие места)?
5. Что будет из еды, напитков (шампанское для первого тоста, чипсы)?
6. Есть ли у мероприятия кульминация, центральное действие (вручение подарков, презентация, танец, костер, игра и т.д.)?
7. Подготовлен ли первый тост (выражение благодарности участникам, хозяевам вечера, помощникам и т.д.)?
8. Подготовлены ли сертификаты? Есть ли все необходимые печати и подписи? Правильно ли написаны имена?
9. Все ли в курсе предстоящего праздника? (В информации о вечеринке обязательно указать точное начало. Подумайте, понадобятся ли помощники для приема гостей!)
10. Что нужно взять с собой? (Например, предметы для декорирования, особая одежда или костюмы.)

Создание атмосферы в коллективе

Хорошая атмосфера ― залог успеха Вашего проекта. Поэтому одна из самых важных задач проектной команды ― позаботиться о создании хорошего настроения. Основные правила коммуникации действуют и для семинаров. В фокусе этого параграфа ― общение с участниками проекта.

 Открытость и прозрачность коммуникации

Если Вы работаете с молодежью, то часто это первый проект Ваших участников, и они впервые уехали так далеко от дома самостоятельно. Поэтому у них нередко возникает ощущение беспокойства. Проектная команда должна очень четко улавливать такие настроения, стараться как можно более открыто и доброжелательно общаться с участниками и всерьез воспринимать их проблемы и заботы. Очень важно уделять всем участникам одинаковое количество внимания. Чтобы возникла атмосфера доверия, необходимо быть честным и открытым к потребностям участников. Это не значит, что необходимо бросаться устранять малейшие неудобства, но если возникает какая-то серьезная проблема, то лучше попытаться 

сразу ее решить, чем не замечать ее существования. Однако правило открытой коммуникации не распространяется на конфликты в команде. Подобные разногласия следует решать внутри команды, так как знание о внутренних проблемах проекта может вызвать у 

участника чувство неуверенности. Обратите еще раз внимание на работу в команде и об условиях успешной коммуникации.

Участникам проекта необходимо настроиться на то, что их ожидает. Чтобы их сориентировать, рекомендуется как можно раньше разослать программу мероприятия и перед началом работы еще раз подробно рассказать, что и когда Вы собираетесь делать. Рекомендуется также 

предоставить участникам проекта возможность предложить собственные идеи. Кроме того, полезно каждое утро на плакате писать программу дня. Старайтесь сообщать участникам обо всех изменениях в программе как можно раньше. 

Кроме фидбэка, который обычно проводится в конце дня, планируйте достаточное количество времени на неформальное общение участников друг с другом и с проектной командой. Неформальный контакт помогает в дальнейшем более конструктивно решать проблемы и 

недоразумения.

Чек-лист «Объявление о наборе участников проекта»

Соответствует ли стиль объявления характеру проекта?

Написан ли текст доступным языком? Соблюдена ли логика описания проекта?

Привлекает ли дизайн объявления внимание?

Есть ли в объявлении следующая информация:

• описание мероприятия,
• тема, цель, программа,
• время,
• место,
• стоимость (оплата участия, а в том случае, если Вы берете на себя расходы, точно указывайте, какие именно и на каких условиях),
• описание потенциальных участников проекта (возраст, профиль, география проживания),
• требования к участникам проекта,
• список необходимых документов (например, рекомендательное письмо, эссе и т.д.),
• руководители проекта, исходная ситуация,
• контактные адреса.

Пример объявления о наборе участников

Международная молодежная программа «Гражданская активность каждый день — 2007»

Коллегия им. Теодора Хойса Фонда имени Роберта Боша, Министерство культуры и молодежной политики Пермского края и АНО «Институт Гражданской Активности» объявляют конкурс на участие в международной программе «Гражданская активность каждый день»

Хочешь быть активным? Хочешь реализовывать собственные идеи и участвовать в общественной жизни своего региона? Тогда наша программа — для тебя! О том, что такое гражданская активность в современном демократическом обществе и о том, как делать проекты, ты узнаешь, став победителем международного конкурса «Гражданская активность каждый день».

Победителей ожидает:

• участие в семинаре на одну из трех тем в апреле:

1. «Роли мужчины и женщины: проблемы гендера в современной России»;
2. «Свой среди чужих, чужой среди своих: что такое толерантность?»;
3. «Гражданская ответственность и гражданские свободы: что значит быть гражданином в современной России?».

• разработка и реализация собственной проектной идеи
• проектная встреча в июле
• рабочие встречи, мастер-классы с тренерами международного уровня — с мая по ноябрь 2007 г.,
• подведение итогов года работы — конец ноября 2007 г.

Программа «Гражданская активность каждый день» поддерживает конкретных людей, но не организации, в которых могут состоять соискатели!!! Финансовая поддержка проектов коллегиатов и коллегиаток осуществляется из грантового фонда программы.

Для участия необходимо оформить заявку:

1. Заполнить анкету на участие в программе. 
2. Приложить к заполненной анкете свою фотографию. 
3. Написать мотивационное письмо. 
4. Предоставить рекомендательные письма от референтных лиц или организаций. 

Контакты с организаторами конкурса:

Полное название организиции,

тел.: (---)---------,

e-mail: org@domen.com.ua

Заявку необходимо подать до 11 марта 2007 года по электронной почте. Прошедшие первый тур будут приглашены на собеседование. Организаторы программы «Гражданская активность 

каждый день» желают Вам удачи и ждут Ваших заявок!!!

Набор участников и коммуникация

Выбор участников семинара является частью работы с общественностью. Ранее описывалось как Вам выработать стратегию отбора участников. Далее еще несколько полезных рекомендаций по поводу коммуникации с участниками проекта до его начала.

До того, как Вы начнете спрашивать прохожих о том, не хотят ли они принять участие в Вашем проекте, задумайтесь, какие именно участники Вам необходимы? Мотивированность, заинтересованность, открытость, дружелюбие ― это те качества, которые каждая проектная
команда хочет видеть у своих участников. Тем не менее, влияние на отбор участников оказывает еще и содержание проекта, например, знание иностранных языков или теоретические знания. Поэтому рекомендуется разработать так называемый «профиль участника». Для этого можно воспользоваться анализом Вашей целевой группы.

Для того, чтобы потенциальные участники проекта узнали о Вашем намерении, рекомендуется подготовить объявление о наборе участников, которое должно включать в себя всю важную информацию по Вашему проекту. То есть человек, потенциально заинтересованный в участии, должен без дополнительных вопросов получить представление о том, что Вы предполагаете делать, как, где и когда состоится проект и сколько это стоит. Кроме того, объявление должно содержать информацию о том, какие документы необходимо предоставить для участия в проекте (автобиографию, мотивационное письмо, тематическое эссе, фотографии и т.д.). Обратите внимание на то, что объявление о наборе участников должно отражать суть Вашего
проекта. То есть, если Вы планируете практические ролевые игры, не стоит подробно описывать теоретические аспекты Вашей работы; или же, если Вы рекламируете семинар о проблемах выживания в отдаленных районах области, быть может, не стоит выбирать бумагу
самого лучшего качества и цветные фотографии. Чек-лист о наборе участников проекта  и пример объявления о наборе участников помогут Вам правильно составить объявление о наборе участников.

Перед тем, как Вы начнете официальную рассылку информации о конкурсе, Вам необходимо принять решение о процедуре набора (в том случае, если Вы предполагаете проводить конкурс на участие в проекте). Кто приглашен в жюри? Каковы критерии отбора участников? При этом необходимо создать условия для независимого и прозрачного отбора. Членов жюри рекомендуется пригласить заранее.

Примеры критериев отбора участников:

• качество и креативный подход к написанию заявки,
• рекомендательные письма,
• квотирование по странам,
• квотирование по половому признаку,
• личностные качества и факторы,
• возраст,
• знание языков,
• участие в подобных программах,
• опыт проектной и добровольческой деятельности,
• прочие знания и навыки (например, водительские права, навыки работы с компьютером и т.д.).

В команде должен быть как минимум один человек, который отвечает за коммуникацию с участниками. Для участников проекта намного проще общаться с одним членом команды, который будет передавать им всю информацию, чем получать отрывочные письма с определенными блоками информации от всей проектной команды. Кроме того, поскольку в данном случае координатор владеет всей информацией, отправляемой участникам, и получает все их ответы, ему намного проще выяснить, какие вопросы задаются чаще всего и 

где потенциально могут возникнуть проблемы.

Как только Вы определили участников Вашего проекта, рекомендуется как можно быстрее связаться с ними. Таким образом, Вы сможете проверить, не изменились ли планы у Ваших участников. Как правило, незадолго до начала проекта выясняется, что один или два человека в силу объективных причин не могут принять участие в проекте, поэтому рекомендуется завести так называемый «лист ожидания». Если есть возможность, то пригласите к участию в проекте на одного человека больше. В таком случае, если кто-то в последнюю минуту откажется, то это не отразится на проекте в целом. Не забудьте проинформировать тех, кого Вы не выбрали для участия в проекте. Лучше всего написать им короткое письмо по электронной почте. Старайтесь придерживаться делового стиля, укажите, что желающих принять участие 

в проекте оказалось намного больше, чем мест, которые Вы могли бы предложить. В данном случае рекомендуется также воздержаться от замечаний личного характера.

Не забывайте о том, что в самом начале работы Ваши участники мало знают о проекте, поэтому необходимо заранее подготовить и разослать всю важную информацию о проекте. Кроме того, можно заранее сформулировать Ваши ожидания от участников проекта. В отдельных случаях участники могут быть вовлечены в подготовку проекта; например, они могут оформить какие-либо материалы или выполнить определенные задания. Таким образом, с самого начала работы участники проекта будут относиться к проекту более серьезно и чувствовать свою ответственность за успешную реализацию проекта.

Работа с участниками проекта

Далее речь пойдет о работе с участниками до начала проекта, во время его проведения и после окончания.

Важно: если Вы работаете в международной команде, планируйте достаточное количество
времени для подготовки! Договоренности, которые достигаются на расстоянии сотен километров на иностранном языке, требуют большего количества времени, чем в пределах 

одного города. Кроме того, если Вы планируете дорожные расходы и заранее покупаете билеты, вероятность получить низкие тарифы намного больше.

Чек-лист «Работа в команде»

1. Какое мнение у команды по отношению к мотивам, проблемам и действиям отдельных членов команды?
2. Какие правила необходимо соблюдать? (Регулярные встречи, распределение ролей и функций, формирование схемы принятия решений и информирования участников.)
3. Есть ли функции внутри команды, о которых Вы уже договорились? (Модерация встреч, то есть кто-то наблюдает за тем, чтобы сохранялись согласованные рамки, чтобы выслушивалось мнение всех участников команды, следит за тем, чтобы делалось резюме и т.д.)
4. Какие правила необходимы для успешного сотрудничества? (Пунктуальность, обязательность и т.д.)
5. Каким образом планируется дальнейшая работа команды?

Чек-лист «Личные перспективы»

1. Что побудило меня придумать такую идею? Какую проблему — личного или общественного характера — решает мой проект?
2. Какие ценности и какие цели направляли меня в реализации проектной идеи?
3. Чего я ожидаю от себя и от участников команды?
4. Что с нами обязательно должно случиться, чего не должно произойти?
5. Сколько времени я могу инвестировать в проект?
6. Какие ресурсы и как я могу задействовать в проекте (знания, навыки, контакты, деньги, материальные ресурсы)?
7. Чему я хочу научиться в процессе работы над проектом, какой опыт я хочу получить
8. Какие именно блоки работы я могу взять на себя в этом проекте?
9. Что может помешать мне реализовать проект и достичь поставленных целей?
10. Что я хочу выразить с помощью проекта?
11. Какие правила работы для меня важны?

Внутренняя оценка работы команды

По завершении проекта необходимо произвести внутреннюю оценку работы команды. Часто по итогам проекта делают так называемый «блиц-опрос». Это короткий раунд, в течение которого каждый из участников проекта отвечает на вопрос «Как я себя чувствую после проекта?». Тем не менее, одной этой методики недостаточно. Особенно, если команда хочет и дальше работать вместе, необходимо произвести систематический анализ совместной работы. Если кто-то из членов команды не чувствует себя комфортно, можно проверить, что изменилось в динамике развития Ваших отношений и в поведении кого-то из коллег. Говорите от первого лица, не упрекая Ваших коллег, и не перебивайте друг друга. Оценку работы команды рассматривайте отдельно от оценки успешности проекта в целом.

Конфликты в команде

В работу над проектом человек всегда включается вместе со всеми своими личными качествами. Человек идентифицирует себя с интересным для него делом иногда в гораздо большей степени, чем со скучным рефератом для учебы. Данная идентификация может привести к тому, что и конфликты будут восприниматься намного серьезней, чем все предполагали вначале. А совсем избежать конфликтов, как правило, не удается. Конфликты возникают в случаях, когда люди на протяжении определенного промежутка времени интенсивно работают над общим делом.
Конфликтные ситуации провоцируются несогласованными чувствами, мыслями и действиями людей. Цели одного человека или группы людей (как кажется) не могут быть реализованы, не обидев кого-нибудь из членов команды. Причиной возникшей конфликтной ситуации может
быть следующее:

• различные цели, ценности, интересы и потребности,
• различные ожидания,
• доминантность одного человека или группы,
• плохая коммуникация, недостаточная информированность,
• ограниченные ресурсы (время, деньги, техника, …),
• межкультурные различия (также в разрешении конфликтов),
• и еще целый ряд других, часто очень личных причин.

Как раз в межкультурных группах страхи перед незнакомым, перед агрессией или опасение остаться непонятым, а также индивидуальные потребности, например, в информации, защищенности и признании играют решающую роль. Такие конфликты могут даже повлиять 

на ход проекта в целом. Искусство успешно разрешать конфликтные ситуации заключается в том, чтобы не подавлять подсознательные опасения, а учиться работать с ними и формулировать их как потребности. Таким образом, создается именно та комфортная атмосфера совместной работы, в которой все чувствуют себя уверенно. 

Предотвратить легче, чем лечить. Многих конфликтов удастся избежать, если в самом начале выяснить ожидания каждого из участников от проекта, выработать правила работы в команде и правила коммуникации, поддерживать командный дух с помощью разных совместных мероприятий, обращать внимание на то, чтобы у всех всегда была одинаковая информация. Как правило, у всех конфликтов длинная предыстория, поэтому относитесь с самого начала серьезно к спорным моментам. Во время планирования проекта обязательно предусматривайте время для фидбэка, когда каждый имеет возможность сказать свое мнение. Если в этот момент возникает какая-то проблема, ее сразу можно проговорить и найти способы решения. 

Если назревает конфликт, не следует его игнорировать и ждать, пока он разрешится сам собой ― необходимо вовремя принять соответствующие меры. Но конфликты необязательно негативно сказываются на проекте, иногда они помогают организовать последующую работу более эффективно. Проблематичные пункты в работе над проектом сразу обсуждаются в команде, и это намного лучше, чем если кто-то извне укажет Вам на их существование. Конфликты можно успешно разрешать, придерживаясь определенной схемы действий.

Во-первых, необходимо, чтобы участники конфликта сформулировали свои позиции. В данном случае особенно важно, чтобы у всех сторон было достаточное количество времени, чтобы высказаться. Не забывайте о правилах коммуникации, то есть как можно меньше упрекать и как можно более четко выражать собственные эмоции и потребности. Посредник, или медиатор, может помочь поддержать разговор на деловом уровне и подвести итог беседы. Очень часто участники конфликта бывают удивлены тому, насколько меняется мнение о ситуации, если попробовать рассмотреть ее с другой перспективы. Основная цель в данном случае ― попробовать встать на место партнера и понять, какими мыслями и чувствами он 

руководствуется. Кроме того, необходимо, чтобы участники проекта сформулировали свои пожелания. Причем как можно более конкретно: мало сказать «Перестань подавлять меня своим авторитетом!». Вместо этого лучше назвать конкретные рекомендации к действию: «Я хотел бы, чтобы ты давал мне высказаться; чтобы ты не говорил в моем присутствии на иностранном языке, которого я не понимаю; я хотел бы, чтобы мои предложения учитывались» и т.д. Для решения проблемы можно также воспользоваться другими 

методами, например, мозговым штурмом. Таким образом, конфликт можно рассматривать как возможность выхода на новый, более конструктивный уровень отношений. По завершении этой фазы можно выработать некоторое соглашение о правилах поведения, которое будет принято обеими сторонами. 

Совет: попробуйте отнестись к конфликту спокойно и с чувством юмора. Это не означает, что Вы несерьезно относитесь к проблемам. Напротив, Вы показываете, что в жизни бывают и более сложные ситуации и что из-за одного конфликта не возникнет угрозы для всего проекта.

Мотивация в команде

Вопрос о мотивации обычно появляется в тот момент, когда все замечают, что мотивация отсутствует. В самом начале, как правило, все в восторге от идеи и у всех достаточно времени и желания для того, чтобы заниматься проектом. Но в какой-то момент, если требуется
длительная концентрация усилий, если работа становится скучной, если учеба и другие дела начинают отнимать слишком много времени, желание работать над проектом пропадает. В худшем случае возникает разочарование, и человек отказывается работать в проекте.

Это звучит парадоксально, потому что мотивация для работы у каждого человека своя. Это тот фактор, который нельзя планировать, но можно примерно предсказать, на каких этапах проекта мотивация может снизиться. Когда все идет хорошо, в команде отличная атмосфера и, как следствие, у всех высокая мотивация. А когда возникают проблемы и сомнения, нередко появляется вопрос, а имеет ли смысл затрачивать такие усилия? Иногда мотивация пропадает только у нескольких человек. В каждом проекте такие ситуации бывают, их следует рассматривать как рабочий процесс и знать, что в какой-то момент ситуация снова нормализуется.

Существуют два вида мотивации. «Первичная мотивация» ― обычно объединяет людей, которые что-то хотят вместе сделать. «Рабочая мотивация» ― позволит Вам не бросить дело на полпути, даже если в какой-то момент оно покажется Вам скучным. Хорошая идея может мотивировать людей к работе в самом начале. У них появится желание участвовать в проекте. Но хорошей идеи недостаточно, чтобы мотивировать людей на всем протяжении проекта.
Работа, как правило, связана с преодолением множества трудностей. Кроме того, приходится отказываться от многих приятных вещей, на которые раньше находилось время. Нужно постоянно бороться, убеждать людей. Но если бы у проектной деятельности были только
негативные стороны, неужели кто-то доводил бы проекты до конца? Итак, что же мотивирует людей продолжать работу, несмотря на сложные обстоятельства?

Первичная мотивация

Люди мотивированы что-то сделать, если:

• они понимают и разделяют цели проекта;
• они видят свою существенную роль в проекте;
• они понимают и ценят свою роль в проекте;
• они чувствуют себя комфортно в этой роли;
• они видят свою «выгоду» ― личное развитие, интересные контакты, возможность путешествовать и т.д.

Рабочая (длительная) мотивация

Люди мотивированы продолжать работу над проектом, если:

• они постоянно видят цели проекта;
• они видят, что их работа приносит пользу проекту, их вклад ценят;
• они видят, что их работа имеет положительное влияние на окружающий их мир;
• они видят, что в проекте задействованы все участники;
• они получают удовольствие от работы;
• они могут говорить о проблемах и вовремя давать выход опасениям;
• рабочая нагрузка не становится невыполнимой;
• тяжелые фазы работы обязательно сопровождаются разрядкой и юмором.

На все перечисленные факторы мотивации у Вас есть определенное влияние. Вы можете создать условия для того, чтобы люди хорошо чувствовали себя в Вашем проекте и были мотивированы к дальнейшей работе. Например, устраивая регулярные встречи команды, Вы можете обратить внимание на то, что цели и актуальная информация по проекту известны всем, что работа распределяется относительно равномерно. Если Вы заметите, что кто-то недоволен, пригласите этого человека на дополнительный разговор.

Есть еще несколько способов мотивировать людей, например, с помощью:

• бесплатной еды, маленьких подарков,
• возможности путешествовать и узнавать новые регионы,
• возмещения дорожных расходов на рабочую встречу,
• возможности повышения квалификации,
• возможности быть соавтором публикации или попробовать себя в каком-то новом деле (например, сделать дизайн буклета, или интернет-страницы),
• получения рекомендательных писем,
• праздника или вечеринки и т.д.

Важно: признание является очень значимым фактором мотивации. Добровольные проекты, как правило, не оплачиваются ― тем важнее другие способы признания. Самый простой и самый важный из них, пожалуй, личная благодарность. Пожатие руки и сердечное «спасибо за твою помощь» ― этого иногда достаточно, чтобы мотивировать уставших помощников для следующих этапов проекта. Если в команде не хватает личного признания, проекту не хватает человеческих отношений.

Средства коммуникации менеджера

Решающим фактором в процессе коммуникации является выбор и согласование средств коммуникации. При этом обязательно проверьте, есть ли у всех участников коммуникации доступ к выбранным средствам общения? Электронная почта (e-mail), несомненно, является очень практичным способом общения, но если как минимум двое из Вас могут проверять почту только раз в неделю, то обязательно возникнут проблемы. В таком случае гораздо проще общаться по телефону. Если же члены команды живут в разных странах, то телефонные переговоры достаточно быстро могут Вас разорить. Договоритесь о том, какими средствами коммуникации Вы будете пользоваться и выясните, есть ли необходимые технические предпосылки для подобной коммуникации.

Примеры инструментов коммуникации:

• встреча / личный разговор,
• телефон,
• e-mail,
• SMS,
• Skype (бесплатная интернет-телефония), 
• Chat или ICQ,
• почта,
• факс,
• Intranet (например, с общим календарем),
• записки,
• видео либо телефонная конференция и т.д.

Далее мы разберем самый популярный способ - общение по email и его особенности

Особенности общения по e-mail

Электронная почта ― это дешевое, практичное и быстрое средство общения. Казалось бы, лучше не придумаешь! Но, на самом деле, это не совсем так. Кто из нас не сталкивался с недоразумениями из-за неправильно сформулированной мысли или ошибками в списке
адресов для рассылки? Электронная почта может переносить только деловую информацию. Настроение и намеки передать с помощью смайликов достаточно сложно. Никогда нельзя до конца быть уверенным, что сообщение будет понято именно так, как Вы предполагали.
К тому же, у Вас нет возможности пояснить при личной беседе, что именно Вы имели в виду.
Кроме того, иногда использование электронной почты сопровождается рядом технических проблем, например, слишком большие приложения не уходят адресату либо документы не открываются. Чтобы избежать данных факторов риска и сделать электронную почту действительно эффективным средством общения, придерживайтесь нескольких простых правил:

• Пишите коротко, формулируйте мысли предельно четко.
• В одном письме старайтесь сконцентрироваться на одной теме.
• Обязательно указывайте понятную тему сообщения. Например, если Вам необходим фидбэк, пишите в теме письма: «Протокол. Просьба ответить до 14 апреля».
• Отправляйте почту не в html-формате, а в текстовом формате, иначе существует риск, что не все сумеют прочитать сообщение.
• Приложения сохраняйте не в формате .doc, а в формате .rtf или .pdf. Если оригинальное форматирование неважно, то можно сохранить документ в формате .txt.
• Прежде чем отправлять письмо, посмотрите, сколько «весит» ваше приложение. Если объем приложения превышает 1 MB, обязательно спросите у того, кому предназначено сообщение, сможет ли он его получить.
• При использовании мейлинг-листов: если Вы хотите ответить кому-то одному, обязательно проверьте адрес, чтобы не получилось так, что Вы пишите всей группе.
• Очень важно: не ссорьтесь через e-mail! Если вам кажется, что Вас обидели, обсудите это при личной встрече или по телефону.

Коммуникация в команде

Коммуникация является решающим фактором для работы в команде. Чтобы лучше понимать друг друга, обратите внимание на ряд правил коммуникации.

Правила коммуникации

Слушать и слышать. Слушать ― это не значит нетерпеливо ждать, когда Вам снова дадут слово. Слушать ― значит услышать и понять позицию собеседника, то есть быть в состоянии в нескольких словах повторить позицию другого. В случае, если Вы что-то не поняли, надо обязательно переспросить. 

Давать фидбэк (обратная связь). Критика может быть конструктивной и полезной, а может быть и очень обидной. Чтобы избежать неприятной ситуации, рекомендуется критиковать дело, а не человека. Чем нейтральнее и спокойнее сформулирована сама проблема, тем быстрее и конструктивнее будет поиск решения. Фидбэк включает в себя пожелания и предложения по улучшению ситуации. Кроме того, мы, как правило, склонны критиковать и не замечать хорошо сделанной работы. Не забывайте хвалить друг друга!

Уважать себя и других. Старайтесь не обижать, не унижать кого-то, тем более в присутствии всей команды. Если возникает какая-то проблема между двумя членами команды, ее необходимо решать «тет-а-тет», не привлекая к этому остальных. 

«Я» вместо «Ты». Говорите только за себя, а не за других! Не стоит упрекать других ― гораздо эффективнее формулировать личные впечатления. Итак, «Я не понимаю» вместо «Ты выражаешься совершенно невразумительно!» или «Мне не хватило информации о том, на основе чего ты сделал такое заключение» вместо «Ты всегда уходишь от важного!»

Читать между строк. Как правило, за конфликтом скрывается гораздо больше, чем формальный повод, который его вызвал. Необходимо обращать внимание на намеки и детали, чтобы понять, в чем заключалась реальная проблема. Может быть, все дело в том, что 

сами того не замечая, Вы обидели своего собеседника и то, что он Вам ответил ― это естественная реакция защиты. 

Уверенность в своих силах. Критика является неотъемлемой частью рабочего процесса, и редко удается угодить всем. Поэтому не имеет смысла оправдываться. В конечном итоге главное ― быть в мире с самим собой. Делать что-то в угоду остальным, поступаясь своими 

принципами, явно не лучший выбор.

Работа в международной команде

Предположим, один живет в Братиславе, другой учится в Лейпциге, а третий как раз на

практике в Перми, и все трое хотят сделать общий проект. У международной команды много преимуществ: больше идей, больше контактов, интересный обмен опытом. Но работа в международной команде намного сложнее. Даже если Вы все выросли в одном городе, Вы очень отличаетесь друг от друга на момент работы над проектом: возрастом, темпераментом, образованием, характером, здоровьем. Кроме того, люди, которые работают вместе, имеют разные представления о проекте, разные ожидания и разный стиль работы. Все эти факторы могут привести к недоразумениям, проблемам или даже конфликтам, если о них не начать вовремя говорить.

В международной команде различий между участниками намного больше, что повышает риск возникновения конфликтных ситуаций:

• разные языки и/или незнание либо недостаточное владение языком, выбранным для коммуникации;
• разные представления о том, как высказывать критику и похвалу, как обращаться со временем, как реагировать на конфликты и т.д. Если в Вашем окружении принято начинать рабочие встречи с 15- либо 30-минутным опозданием (чтобы у всех была возможность перед началом немного «освоиться» и обменяться последними новостями), то Ваш партнер, возможно, привык начинать все переговоры вовремя, и опоздания воспринимаются как помеха рабочему процессу. То, что в одной культуре кажется самим собой разумеющимся, в другой культуре может казаться странным или даже оскорбительным;
• совместная работа на расстоянии. Очень часто основные этапы работы приходится выполнять на расстоянии друг от друга, и общение протекает по электронной почте. Этот вид коммуникации скрывает в себе еще больший потенциал для недоразумений, чем все остальные виды работы.

Как избежать этих факторов риска и сделать из международного сотрудничества бесценный опыт для каждого участника процесса? Навыки межкультурной коммуникации, к сожалению, нельзя получить из книг. Хорошим стартом может стать участие в межкультурном тренинге, который поможет сориентироваться в тонкостях работы с зарубежными партнерами и предложит инструменты для успешного сотрудничества в дальнейшем. И, конечно, ничто не заменит собственный опыт, приобретенный в работе над проектом. Ниже Вы найдете несколько рекомендаций, которые позволят Вам более успешно работать в международной команде.

• Оговаривайте общие правила работы! Такие правила необходимы международной команде. Еще раз обратите внимание на то, чтобы правила разрабатывались и принимались всеми участниками команды. Это рекомендуется сделать на одной из первых личных встреч, на которой присутствуют все члены команды. Не желательно делать это по телефону или по электронной почте. Правила не гарантируют полное отсутствие недоразумений, но помогут Вам предотвратить некоторые конфликты.
• Тренируйте свою межкультурную компетентность! Осмысленно работайте с культурными различиями и говорите о них. В этом Вам поможет ряд методик. Очень важно воспользоваться ими в самом начале совместной работы. В методическом пособии «Цель образования ― воспитание гражданина» Вы найдете ряд упражнений по межкультурной коммуникации.
• Говорите о культурных различиях! Конфликты часто возникают вследствие межкультурных недоразумений: кто-то что-то не так понял, так как предложение было сформулировано недостаточно четко. В данном случае Вам поможет беседа о различиях в восприятии информации. Рекомендуется поговорить с кем-нибудь, у кого есть опыт работы в международных проектах. Тем не менее, большинство конфликтов и недоразумений происходит не из-за различия культур. Конфликты свойственны как международным, так и локальным командам. В международных командах намного выше вероятность того, что настоящие причины конфликта окажутся незамеченными, так как их просто спишут на межкультурные различия.
• Планируйте больше времени! Коммуникация в международных командах, как правило, занимает больше времени. Не расстраивайтесь и не нервничайте, если Вам опять приходится писать письмо с комментариями или объясняться по телефону. 
• Будьте приветливы и дружелюбны по отношению друг к другу!

Организация совместной работы команды

В самом начале работы над проектом необходимо выяснить, как часто Вы собираетесь встречаться всей командой. Если члены команды живут недалеко друг от друга, рекомендуется регулярно встречаться. Рабочие встречи задают определенный ритм и помогают избежать
ситуаций, когда все делается в последнюю минуту. Проблемы и задержки в графике можно легко выявить в процессе таких встреч.
Кроме того, это определенный ритуал, который важен для командного духа. Чтобы обсудить актуальную ситуацию по проекту, а также наметить дальнейшие действия, встречу команды рекомендуется планировать либо незадолго до наступления очередной контрольной
точки проекта, либо сразу после нее. Встречи команды обязательно надо готовить. Составьте повестку заседания и заранее отправьте список всем участникам встречи по электронной почте.

Несмотря на планирование и правила работы в команде, в добровольных проектах очень часто случается так, что возникают задержки и непредвиденные ситуации. Это нормальная часть рабочего процесса, и реагировать на них надо спокойно. Не каждый может посвящать проекту максимальное количество времени. У большинства из нас еще есть и учеба, работа и т.д. Но, тем не менее, проекты это не хобби, которым занимаются иногда, при наличии свободного времени и хорошего настроения. Работа в команде предполагает наличие обязательств. То есть, если кто-то отвечает за какое-то задание, остальные полагаются на то, что это действительно будет выполнено. 

Обратите внимание на следующие советы:

• В самом начале проекта обсудите, сколько времени каждый из Вас хотел бы инвестировать в проект.
• При составлении плана работы, связанной с проектом, отмечайте, сколько времени потребуется на реализацию каждой из задач.
• Прежде чем взять на себя ответственность за что-то, задумайтесь и спросите себя, действительно ли Вы с этим справитесь. Если нет, то не бойтесь сказать это вслух.
• Назначайте на каждом этапе работы так называемого контролера, который проверяет, вовремя ли была выполнена поставленная задача. При возникновении проблем со временем контролер обращается к ответственному лицу и вместе с ним ищет решения. 
• Может случиться так, что Вы будете перегружены либо почувствуете сильное переутомление. В данном случае обязательно вовремя обращайтесь к команде, все вместе Вы обязательно сумеете найти решение.

Формирование командного духа команды

Общая цель и правила работы ― хорошая основа для дальнейшего сотрудничества. Чтобы команда была жизнеспособна, могла преодолевать препятствия и решала поставленные задачи, необходимо развивать и поддерживать командный дух. Это значит, что члены команды знают друг друга, ценят друг друга, поддерживают друг друга, конструктивно разрешают конфликтные ситуации и идентифицируют себя с командой. Командный дух редко появляется сам по себе, это тот фактор, над которым надо постоянно работать.

Во-первых, члены команды должны быть хорошо знакомы друг с другом. «Конечно, мы знаем друг друга! Это Катя, это Сергей, это
Володя». Да, но знаете ли Вы, что Сергей особенно хорошо делает и чем любит заниматься в свободное время Катя? Более близкое знакомство участников команды выгодно на двух уровнях. На деловом уровне можно выявить способности, о которых Вы даже не подозревали и которые в дальнейшем могут оказаться очень полезными для проекта. На личном уровне общение становится более неформальным, участники проекта находят общие интересы, развивается атмосфера доверия. Это, в свою очередь, приводит к тому, что члены команды
более охотно работают друг с другом. Существует ряд техник и упражнений, направленных на сплочение команды. Например, метод «шкатулка с сокровищами». Каждый из участников команды рисует на листе бумаги шкатулку и записывает в ней, что он «приносит» в команду (способности, интересы, опыт, материал, контакты и т.д.). После этого каждый рассматривает рисунки другого и дополняет их теми качествами, которые он ценит в своем партнере. Список можно дополнить еще и качествами или теми блоками работ, в которых Вам может понадобиться помощь.

Для командного духа необходима открытая коммуникация. Прежде всего, это важно в случае, если у членов команды нет возможности регулярно встречаться.
Ощущение принадлежности к команде можно также усилить благодаря совместным впечатлениям и переживаниям. Например, рекомендуется провести вместе выходные на озере или на турбазе, работая над планом проекта. Оторванность от привычной обстановки поможет сконцентрироваться на работе, совместные прогулки и приготовление пищи помогут команде сплотиться. Можно попробовать встретиться несколько раз в неформальной обстановке, не обсуждая проект. Наличие командного духа не обязательно предполагает дружбу. Цель таких
встреч не «подружить» людей друг с другом, а научить их уважать друг друга и доверять друг другу.

Достижение совместно намеченных целей ― это условие и одновременно результат сформированного командного духа. Поэтому очень важно праздновать общие
успехи: заявка на грант оказалась удачной, подготовительная встреча прошла успешно, пресса написала позитивные отзывы о Вашем проекте ― все это поводы для того, чтобы поздравить друг друга и устроить небольшую вечеринку. Праздник может выглядеть по-разному. Вы можете пойти все вместе в кафе или приготовить ужин у кого-то дома. Может быть, Вы сходите на дискотеку или на концерт. Сделайте такие маленькие праздники негласным
правилом в команде и не забывайте о них из-за нехватки времени! Ведь именно в такие моменты, когда нет цейтнота и у всех хорошее настроение, может возникнуть идея для следующего проекта или кому-то в голову придет решение проблемы, над которой Вы уже думали в одну из Ваших рабочих встреч.

Не забудьте также про празднование окончания проекта. Праздник лучше всего устроить сразу после оценки совместной работы, так как именно в тот момент, когда участники стараются честно и объективно оценить собственную работу и работу других, появляется чувство
неудовлетворенности. Это связано с тем, что особое внимание уделяется ошибкам, в то время как положительные стороны либо просто не замечаются, либо их считают чем-то самим собой разумеющимся. Чтобы работа команды не закончилась на этой ноте, рекомендуется
после небольшой паузы запланировать вечеринку.

Правила работы в команде проекта

Почти в каждой публикации о работе в команде Вы найдете ряд правил, призванных облегчить работу. Как правило, список начинается со следующих аксиом: вовремя начинать все совещания, обеспечить «прозрачные» коммуникационные потоки и т.д. Эти рекомендации, с одной стороны, опираются на западноевропейские формы работы, и не везде приемлемы, с другой стороны, они требуют детальной договоренности команды. Особенно при работе в международной команде необходимо всем вместе сформулировать четкие правила работы. Совместно принятые правила устраивают всех, и каждый член команды идентифицирует
себя с этим кодексом. Следовательно, повышается вероятность того, что эти правила действительно будут соблюдаться. Поэтому, формулируя правила работы, исходите из реальных условий Вашей действительности и согласуйте Ваш «рабочий кодекс» со всеми членами команды.

Для начала Вы можете собрать все предложения в письменной форме. Каждый записывает те правила, которые кажутся ему необходимыми. Затем все члены команды в порядке очередности представляют свой список. После этого Вы отбираете те пункты, которые Вы хотите включить в общий кодекс. Попытайтесь остановиться на 5–10 правилах. Если пунктов будет больше, то есть риск, что правила утратят свою важность и значимость. Обращайте внимание на то, чтобы все присутствующие были согласны с правилами, так как этот кодекс будет сопровождать Вас на всех этапах выполнения проекта. Если есть разногласия по каким-то позициям, то продолжайте дискуссию, пока не найдете ту формулировку, которая устроит всех. Запишите сформулированные правила, отксерокопируйте их и раздайте каждому члену команды. Если в процессе работы появится конфликтная ситуация, можно сделать небольшую паузу и еще раз обсудить установленные правила. Иногда этого бывает достаточно, чтобы снять накопившееся напряжение.

Создание команды проекта

Прежде чем начать работать, необходимо набрать команду. Иногда команда есть уже в самом начале проекта, но так бывает очень редко. Как правило, сначала приходится искать единомышленников.

Команда — это единство разных!

Для начала подумайте, кто из Ваших друзей мог бы Вас поддержать? 

Друзья ― это те, кто всегда готов помочь. Кроме того, у друзей зачастую имеются общие интересы. Есть целый ряд примеров успешных проектов, которые были сделаны группой друзей. Но рекомендуется заручиться поддержкой и других единомышленников — вне личного круга знакомств. Новые люди дадут проекту свежие идеи и импульсы для развития. Кроме того, для реализации проекта необходимы самые разные качества и компетенции. Хотя бы только поэтому стоит рас-ширить круг поиска и привлечь в проект мотивированных людей с 

необходимыми для Вашей работы навыками и умениями.

Для более эффективного поиска рекомендуется разработать так называемый «профиль деятельности». Опираясь на план Вашего проекта, выявите те умения и навыки, которые вам необходимы для его успешной реализации. Например, умение мыслить творчески, навыки 

дизайна для разработки флайеров и плакатов, умение вести перего-воры и работать со спонсорами, основательность и опыт управления финансами. Подумайте, какие из этих потребностей уже покрываются Вашей командой, а в каких сферах Вам необходима поддержка. У кого хорошие организаторские способности? У кого получается убеждать людей? У кого хорошо с математикой? Кто может писать самые интересные пресс-релизы? Кто при необходимости может что-то сделать своими руками? Кто делает хорошие презентации? При этом избегайте шаблонного мышления, например: «Сергей умеет работать с графическими программами, поэтому он сделает нам весь дизайн проекта». Зачастую у людей есть «скрытые» таланты, которые могут проявиться в процессе работы над проектом.

Выяснить ожидания и потребности

В самом начале рекомендуется еще раз убедиться, действительно ли Вы можете работать друг с другом? Выявить потребности и ожидания от проекта каждого из членов команды Вам помогут чек-листы. Чек-лист «Личные перспективы» необходим для того, чтобы разобраться с собственной мотивацией. Чек-лист «Работа в команде» поможет Вам найти путь друг к другу и договориться об общих правилах работы. Рекомендуется, чтобы каждый член команды в спокойной обстановке заполнил сначала первый чек-лист. После этого в общем кругу необходимо представить результаты работы. В данном случае обо всех ожиданиях и пожеланиях необходимо рассказывать максимально честно, чтобы избежать недоразумений в 

дальнейшем. Обязательно оставляйте время для обсуждения и вопросов. В процессе дискуссии члены команды становятся ближе друг другу, и, таким образом, появляется более устойчивая мотивация для выполнения поставленных задач. Чек-листы также помогают договориться об определенном стиле работы. Это один из самых простых способов проверить, действительно ли Вы подходите друг другу? Еще лучше провести вместе выходные и попробовать решить 

какую-нибудь заранее поставленную задачу.

Очень важно обсудить работу в команде до начала реализации проекта. Это дает Вам возможность осмыслить, как каждый член команды видит работу по проекту. Мнения очень часто расходятся, и это ― совершенно нормально. Иногда случается и так, что после 

разговора кто-то чувствует себя не комфортно и принимает решение о прекращении работы по проекту. Такая нестабильность нормальна во время формирования команды. Решение о выходе из проекта, принятое на начальной стадии работы, не отразится на ходе проекта. Намного 

хуже, если ссоры и трения возникают на одном из основных этапов проекта. Поэтому с самого начала относитесь ко всем разногласиям очень серьезно. Помочь могут ответы на следующие вопросы:

• Какие конфликты Вы можете совместно решить и каких конфликтов Вы можете избежать?
• Какие конфликты могут негативно повлиять на Ваш проект?

Если есть какие-то конфликты, которые Вы не можете устранить, то для всех будет лучше сделать из этого определенные выводы и расстаться, чем пытаться сотрудничать любой ценой.

Работа в команде

Редко удается делать проекты в одиночку. Как правило, проект настолько сложен, что для

выполнения всего объема работ необходима команда. Не случайно менеджеры по персоналу говорят о том, что умение работать в команде является одним из ключевых навыков хорошего сотрудника. Как и где найти мотивированную и работоспособную команду? Как организовать совместную работу таким образом, чтобы возникало как можно меньше конфликтных ситуаций, а имеющиеся трения конструктивно разрешались? Об этом и о многом другом пойдет речь в наших следующих темах. 

Осознание собственных возможностей

Проектная работа иногда доставляет такое удовольствие, что мы забываем о времени и засиживаемся допоздна в бюро, чтобы еще успеть сделать последний флайер, или встречаемся в воскресенье, чтобы обговорить детали подготовки к концерту. В данный момент это, может быть, действительно важно, и мы с удовольствием тратим на проект наше свободное время. Но, если такой режим работы затягивается на несколько недель, мы замечаем, что постоянно
испытываем чувство усталости. Нам катастрофически не хватает времени на «жизнь вне проекта». В итоге мы недовольны. В худшем случае повышенные нагрузки могут привести к серьезным нарушениям здоровья. Чтобы не допустить этого, необходимо учитывать свои возможности. Ответьте сами себе на следующие вопросы: «Что мне важно в жизни?», «Какое количество времени и энергии я готов инвестировать в проект?», «Какое минимальное количество времени я хочу посвящать своей семье, друзьям, учебе и т.д.?». Вначале это сложно оценить, но с опытом осознанность собственных возможностей и границ возрастает.

Совет: В 2004 году участники итогового семинара коллегии им. Теодора Хойсса сформулировали несколько советов, как можно совместить проекты с учебой, друзьями и семьей:

• сформулировать список собственных приоритетов,
• запланировать время на отдых,
• попытаться выстроить более близкие отношения в команде,
• поручать организационные задачи менее занятым членам команды,
• не переоценивать свои силы и временные ресурсы,
• иметь мужество сказать «нет».

Стресс
Стресс ― это естественная реакция на предполагаемую опасность. Стресс готовит организм к побегу или борьбе. Но то, что было важно для выживания людей в каменный век, часто оказывает негативное влияние на современного человека. Опасности, которым подвергаемся
мы, не представляют угрозы для нашей жизни, тем не менее, их становится намного больше. Однако в реакции организма на эти ситуации на протяжении истории человечества мало что изменилось, только паузы между ощущением стресса заметно сократились. Постоянный
стресс и перенапряжение ― распространенные симптомы нашего времени. Помимо типичных советов по ведению здорового образа жизни (здоровое питание, движение и т.д.), существует несколько рекомендаций, как контролировать стрессовые ситуации во время реализации проекта:

• рассматривайте проект как индивидуальный опыт,
• иногда отключайтесь от работы по проекту,
• не оставайтесь один на один с проблемами: обращайтесь за помощью и предлагайте поддержку другим,
• планируйте резервное время,
• напоминайте себе о том, что «я ― только человек, а человеку свойственно ошибаться»,
• празднуйте даже небольшой успех и радуйтесь ему,
• мыслите позитивно.

И последний совет: очень часто мы переживаем, если не укладываемся в сроки, а если все сделано вовремя, то мы этого не замечаем и считаем, что так и должно быть. Не забывайте радоваться этим небольшим успехам! Принимать поздравления от коллег очень приятно, а вечеринка по поводу первых успехов проекта может оказаться очень веселой!

Инструменты и методики оценки проекта

Важно, чтобы инструменты оценки соответствовали как формату, так и целям мероприятия. Прежде чем выбрать какой-либо инструмент, ответьте на следующие вопросы:

• От кого мы хотим получить информацию? Обращаемся ли мы к каждому в отдельности или к группе?
• Когда мы планируем проведение оценки? Это промежуточная оценка во время реализации с целью коррекции хода проекта или итоговая оценка на финальной стадии реализации проекта?
• Какой тип информации нам необходим? Структурированная или спонтанная? Количественная (мы хотим опросить большое количество участников) или качественная (мы беседуем с несколькими, но очень подробно)? 
• Каким образом мы хотим зафиксировать информацию: в письменной форме, как аудио- или видеозапись, как фотографии?

Таблица поможет Вам выбрать подходящую методику.

Методика	Подходит для …	Тип информации	Информация фиксируется ...
Краткое высказывание каждого по определенному вопросу («блиц-опрос»)	небольшие группы, промежуточная оценка	спонтанная, качественная	аудиозапись или письменная форма (пометки)
«Точечная диаграмма-мишень»	большие и маленькие группы, промежуточная оценка, итоговая оценка с очень большими группами	спонтанная, качественная	письменная форма (пометки) или фото
Обсуждение в группе	небольшие группы, итоговая оценка	спонтанная, структурированная, качественная	аудиозапись или письменная форма (пометки)
Опрос с карточками	небольшие группы, итоговая оценка	структурированная, качественная	письменная форма
Фидбэк на стенах	средние и большие группы, промежуточная оценка, итоговая оценка в очень большой группе	спонтанная, качественная	письменная форма
Письменный опрос	отдельные участники, маленькие и большие группы, итоговая оценка	структурированная, качественная и количественная	письменная форма
Интервью	отдельные участники, промежуточная и итоговая оценка	структурированная и спонтанная, качественная и количественная	аудиозапись, письменная форма или видео-запись
Рисунок	индивидуально, небольшие группы	спонтанная, качественная	рисунок
Наблюдение	маленькие или большие группы, промежуточная или итоговая оценка	спонтанная, качественная	видео или письменная форма (пометки)
Анализ текстов (например, резо- нанс в прессе)	итоговая оценка	структурирован- ная, качествен- ная и количест- венная	письменная форма, аудио или видеозапись

Индивидуальный тайм-менеджмент

Тайм-менеджмент важен не только для работы в команде, но и в жизни каждого из нас. Часто происходит так, что во время работы по проекту мы не знаем, с чего начать, и крутимся как белка в колесе. Помимо проекта у нас еще есть работа, учеба, друзья и семья, которым необходимо наше внимание. Ниже Вы найдете несколько советов, как лучше спланировать свое время.

Расстановка приоритетов

Гораздо лучше делать то, что правильно (ориентация на цель), чем что-то правильно делать (ориентация на деятельность). Прилагая огромные усилия для выполнения ненужной работы, Вы не улучшаете общий результат. Часто мы тратим время впустую, потому что не можем сконцентрироваться на самом главном и выявить приоритетные виды деятельности. Расставить приоритеты ― значит выяснить, какая деятельность более важна для достижения цели. Логично, что в первую очередь стоит заниматься самыми важными задачами. Почему 

же в реальности все выглядит иначе? Вероятно потому что мы слишком мало планируем — важные задачи не доставляют нам удовольствия или мы пытаемся сделать все и сразу. 

В менеджменте получила широкое распространение техника, помогающая разобраться с приоритетами. Согласно данной технике, приоритеты расставляются на основе двух критериев: важность и срочность. В зависимости от того, как оба критерия взаимодействуют 

друг с другом, задачи распределяются на различные группы. 

Задачи группы А ― важные и срочные, поэтому их выполнение откладывать нельзя. 

Задачи группы Б тоже важны, но могут подождать. Здесь важно определить сроки реализации данных задач. 

Задачи группы В ― срочные, но не настолько важные. Это значит, что можно поручить 

кому-либо заняться их выполнением. 

И в заключение, задачи группы Г, которые и неважные, и не срочные. А это означает, что их место в мусорной корзине.

(+)	Задачи группы Б Определить сроки реализации	Задачи группы А Сразу выполнить
Важность
	Задачи группы Г Мусорная корзина	Задачи группы В Поручить/попросить помощи у коллег
(-)	Срочность                                                                        (+)